工程項目是企業(yè)實(shí)現發(fā)展愿景的載體，經(jīng)營(yíng)工作則是企業(yè)完成經(jīng)濟指標的龍頭。集團公司“十二五”規劃要求我們實(shí)現跨越式發(fā)展，而面對外部投標環(huán)境競爭日趨激烈的現實(shí)，以大集團大經(jīng)營(yíng)為紐帶的理念順理成章地成為了公司2012年經(jīng)營(yíng)工作的主題。
    一、以政策為導向，以集團為平臺，找準市場(chǎng)定位。
    當下，國家對房地產(chǎn)行業(yè)仍然堅持宏觀(guān)調控取向不變的政策，并且絲毫未見(jiàn)松動(dòng)的征兆，繼續把房建作為主業(yè)勢必會(huì )約束發(fā)展。而國家保障性住房、公租房建設的全面啟動(dòng)，恰恰提供了一個(gè)千載難逢的機會(huì )。2012年，云南省要啟動(dòng)40余萬(wàn)套保障性住房，云南建工作為本土知名的施工企業(yè)，強大的實(shí)力和多元化的資源使其在工程總承包、投融資、政策支持等方面都有著(zhù)其它任何施工企業(yè)都無(wú)可比擬的優(yōu)勢，作為集團旗下綜合實(shí)力名列前茅的子公司，我們更應把握機遇，準確定位。因此，今年的經(jīng)營(yíng)工作必須站在集團層面來(lái)參與。一是要集中優(yōu)勢資源，配合云南城鄉建設投資公司，多承接保障性住房，對重點(diǎn)項目按行業(yè)、地域劃分，逐個(gè)擊破。二是在參與集團層面經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，積極開(kāi)展自身經(jīng)營(yíng)，通過(guò)干好工程，經(jīng)營(yíng)好傳統市場(chǎng)，鞏固、發(fā)展穩定客戶(hù)。
   二、上下聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮統一作戰的合力。
   公司目前的經(jīng)營(yíng)工作呈現一個(gè)特點(diǎn)，即依靠公司層面展開(kāi)的經(jīng)營(yíng)多，而基層單位的經(jīng)營(yíng)力度不夠。導致這種局面的原因如下：一是基層主要領(lǐng)導變動(dòng)頻繁，使經(jīng)營(yíng)工作無(wú)法形成連貫的系統；二是基層單位畏難情緒重，主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的意識不夠，產(chǎn)生了“等、靠、要”的錯誤思想；三是經(jīng)營(yíng)思路不夠清晰，沒(méi)有形成提前策劃、上下聯(lián)動(dòng)、分層攻關(guān)的完善經(jīng)營(yíng)體系；四是沒(méi)有利用好人脈資源，導致無(wú)法掌握準確信息，市場(chǎng)分析缺乏依據導致信心不足。要改變這種局面，就必須完善經(jīng)營(yíng)考核機制，簽訂責任狀，從上至下地分解指標并責任到人，依托公司平臺形成上下聯(lián)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要加強溝通，保證上下信息的對稱(chēng)性，避免資源的人為流失。 
   三、要把經(jīng)營(yíng)項目轉變成經(jīng)營(yíng)資源。
   云南建工的優(yōu)勢是整合各方面資源，包括融資、多文化產(chǎn)業(yè)支持、政府扶持等。過(guò)去，我們只會(huì )從某一項目的信息分析、接洽業(yè)主、參與投標、中標后施工這一過(guò)程就事論事的經(jīng)營(yíng)，這樣單純地搞經(jīng)營(yíng)，離集團2012年確保400億、力爭500億的目標相差甚遠。這就要求我們必須站在集團的高度經(jīng)營(yíng)，從單一的項目經(jīng)營(yíng)變資源經(jīng)營(yíng)，即按地域、按行業(yè)全面開(kāi)展經(jīng)營(yíng)工作，把地域、行業(yè)的政府關(guān)系、人際關(guān)系，主管部門(mén)等資源經(jīng)營(yíng)好，同時(shí)依靠國企的品牌把項目做好，堅守一方陣地，這樣只要該地區、該行業(yè)有項目，投標就有勝算。目前各個(gè)地方的保障性住房大量由建工鄉投代建就體現了這一集團優(yōu)勢。因此，經(jīng)營(yíng)資源，做好項目，維持穩定的市場(chǎng)才是建立可持續發(fā)展市場(chǎng)的上上之策。

             作者 公司副總經(jīng)理 張迎躍